Intelligence émotionnelle du manager : Quand le calme apparent met l’équipe sous tension
- Catherine MEYSS
- 14 juil.
- 5 min de lecture
Un manager peut sincèrement penser qu’il est resté calme, factuel et professionnel.
Pourtant, à la sortie de la réunion, ses collaborateurs peuvent se sentir jugés, inquiets ou découragés.
Ce décalage n’a rien d’exceptionnel : dans une relation, les mots ne constituent qu’une partie du message.
Le regard, le rythme de parole, les silences, la posture ou encore les micro-réactions contribuent également à l’expérience vécue par l’interlocuteur.
L’intelligence émotionnelle du manager ne consiste donc pas uniquement à contrôler ce qu’il ressent.
Elle implique de reconnaître ses émotions, de comprendre leur influence sur son comportement et d’observer l’effet produit sur les autres.
Rester calme et créer du calme sont deux compétences différentes
Le calme apparent peut parfois masquer une forte tension intérieure.
Un manager contrarié peut ralentir volontairement son débit, choisir des mots neutres et éviter d’élever la voix.
Mais si son regard devient fixe, si ses réponses se raccourcissent ou si ses silences se prolongent, l’équipe perçoit malgré tout un changement.
En l’absence d’explication, chacun cherche à donner du sens à ces signaux :
« Il n’est pas satisfait. »
« Le projet est menacé. »
« Ce n’est pas le moment de proposer une idée. »
Ces interprétations peuvent réduire les prises de parole et la coopération, même lorsque le manager n’avait aucune intention de fermer le dialogue.
Cinq signaux émotionnels à observer
Le regard : un regard fuyant peut être interprété comme du désintérêt ; un regard fixe comme du jugement.
Le silence : il peut offrir un temps de réflexion ou être perçu comme une désapprobation implicite.
Le débit : une accélération peut évoquer l’urgence, la tension ou l’agacement ; un ralentissement inhabituel peut traduire un effort de contrôle ou de retenue.
La posture : se fermer, reculer ou se raidir peut influencer le sentiment de sécurité relationnelle.
Les micro-réactions : un soupir, un froncement de sourcils ou un sourire ironique peuvent modifier la manière dont le message est interprété.
Pris séparément, chacun de ces signaux peut avoir plusieurs significations. Il convient donc d’éviter les conclusions trop rapides.
L’objectif n’est pas de décoder mécaniquement chaque geste, mais d’observer un éventuel décalage entre les mots, le comportement et la dynamique de l’échange.
Les émotions sont aussi des informations relationnelles
Les émotions ne restent pas enfermées à l’intérieur de celui qui les ressent.
Elles sont également perçues à travers le visage, la voix, la posture et les comportements.
Les collaborateurs utilisent, souvent inconsciemment, ces signaux pour interpréter la situation :
Le manager est-il disponible ?
Est-il satisfait ou préoccupé ?
Est-il encore possible de proposer une idée ?
Peut-on exprimer un désaccord sans provoquer une réaction négative ?
Lorsque les mots du manager et son comportement non verbal semblent contradictoires, l’équipe peut chercher une explication. Elle risque alors de remplir le silence avec ses propres hypothèses.
Développer son intelligence émotionnelle permet au manager de mieux repérer ce décalage entre ce qu’il pense transmettre et ce que les autres peuvent percevoir.
Développer une présence managériale plus consciente
Avant un échange sensible, le manager peut prendre quelques secondes pour identifier son état intérieur :
« Qu’est-ce que je ressens ? »
« De quoi ai-je besoin pour rester disponible ? »
« Quel effet mon état risque-t-il de produire sur l’échange ? »
Pendant la réunion, il peut ralentir, respirer et observer les réactions.
Les collaborateurs continuent-ils à prendre la parole ?
Les désaccords sont-ils encore exprimés ?
Les propositions restent-elles spontanées ou deviennent-elles soudainement très prudentes ?
Après l’échange, le manager peut demander un retour simple :
« Comment avez-vous vécu cet échange ? »
Cette question permet de comparer son intention avec l’impact réellement ressenti.
Nommer sobrement son état peut également prévenir certaines interprétations :
« Je suis préoccupé par un autre sujet. Si je semble moins disponible, cela ne concerne ni votre travail ni ce projet. »
Cette transparence mesurée ne fragilise pas l’autorité du manager.
Elle évite que l’équipe interprète son comportement et remplisse le silence avec des scénarios anxiogènes.
L’intelligence émotionnelle au service de la performance relationnelle
Une méta-analyse réunissant 253 résultats statistiques et 78 159 participants met en évidence des relations positives entre l’intelligence émotionnelle, la coopération, la satisfaction professionnelle, l’engagement organisationnel et la performance au travail.
Elle observe également une relation négative entre intelligence émotionnelle et stress professionnel.
Ces résultats ne signifient pas que l’intelligence émotionnelle explique, à elle seule, la performance ou le bien-être des collaborateurs.
Ils montrent néanmoins qu’elle constitue une compétence professionnelle étroitement associée à la qualité des relations et à plusieurs dimensions essentielles du travail.
Il ne s’agit donc pas d’ajouter une couche de gentillesse au management.
Il s’agit de développer la capacité à comprendre ce qui se joue émotionnellement dans une situation et à agir avec davantage de discernement.
Faire des émotions une information, pas un pilote automatique
Chez Boostheur, nous travaillons cette intelligence relationnelle à partir de situations professionnelles concrètes :
les réunions tendues ;
les recadrages ;
les désaccords ;
les changements ;
les entretiens managériaux ;
les relations dégradées au sein d’une équipe.
L’objectif n’est pas de supprimer les émotions ni d’afficher un calme artificiel.
Il consiste à éviter qu’elles pilotent la relation à l’insu du manager.
L’intelligence émotionnelle du manager repose sur sa capacité à reconnaître son état intérieur, à comprendre la manière dont celui-ci influence sa communication et à ajuster sa présence lorsque la relation ou la coopération risquent d’en être affectées.
Un manager ne maîtrise pas toutes les interprétations de son équipe. Il peut néanmoins réduire les malentendus en développant trois réflexes :
identifier ce qu’il ressent ;
observer les signaux qu’il transmet ;
vérifier l’effet produit plutôt que de se fier uniquement à son intention.
Le véritable calme managérial ne se mesure pas seulement au volume de la voix. Il se reconnaît aussi à la sécurité relationnelle que le manager contribue à créer autour de lui.
Développer l’intelligence émotionnelle des managers
Les formations Boostheur permettent aux managers de développer leur conscience émotionnelle, leur qualité de présence et leur capacité à maintenir une communication constructive, notamment lors des réunions, recadrages, désaccords et périodes de changement.
Découvrez nos formations en management relationnel et intelligence émotionnelle.
Sources scientifiques
Doğru, Ç. (2022). A Meta-Analysis of the Relationships Between Emotional Intelligence and Employee Outcomes. Frontiers in Psychology.
Cette méta-analyse rassemble 253 résultats statistiques représentant 78 159 participants. Elle met en évidence des relations positives entre l’intelligence émotionnelle et l’engagement organisationnel, la coopération, la satisfaction et la performance au travail, ainsi qu’une relation négative avec le stress professionnel.
Van Kleef, G. A. et al. (2021). The Social Effects of Emotions. Annual Review of Psychology.
Cette revue scientifique montre que les expressions émotionnelles peuvent influencer les réactions et les comportements d’autrui à travers plusieurs modes d’expression, notamment le visage, la voix et le corps.
Article très interessant