Ce que le bâtisseur de cathédrale nous apprend sur le management
Une histoire souvent racontée dans le monde du travail met en scène trois ouvriers occupés à tailler des pierres sur un chantier.
Un homme demande au premier :
« Que faites-vous ? »
Il répond :
« Je taille des pierres. »
Il pose la même question au deuxième.
« Je construis un mur. »
Puis il interroge le troisième.
Celui-ci répond :
« Je construis une cathédrale. »
Les trois hommes accomplissent pourtant le même travail.
Ce qui change, c’est la manière dont chacun perçoit ce qu’il est en train de faire.
Le premier voit la tâche.
Le deuxième voit le résultat immédiat.
Le troisième voit l’ensemble auquel son travail contribue.
Et c’est précisément là que cette histoire devient intéressante pour le management.
Vos collaborateurs savent-ils à quoi sert vraiment leur travail ?
Dans une entreprise, nous passons beaucoup de temps à préciser ce qu’il faut faire.
Les objectifs, les délais, les procédures, les indicateurs, les responsabilités.
C’est nécessaire.
Et pourtant, une autre information est parfois beaucoup moins explicite :
À quoi tout cela sert-il ?
Un collaborateur peut parfaitement savoir qu’il doit renseigner un tableau, rappeler un client, vérifier une commande ou préparer un reporting sans savoir ce que son travail permet réellement derrière.
Faire quelque chose parce que « c’est demandé » ne crée pas le même rapport au travail que comprendre ce que cette action rend possible pour un client, un collègue ou l’entreprise.
Le rôle du manager n’est donc pas seulement de distribuer les tâches.
Il consiste aussi à rendre visible la cathédrale.
Donner du sens sans faire de grands discours
Donner du sens ne signifie pas transformer chaque tâche en mission extraordinaire.
Un tableau Excel reste parfois un tableau Excel.
L’enjeu est surtout de permettre au collaborateur de comprendre pourquoi son travail compte dans la chaîne.
Prenons un exemple.
« Demain, le SAV reprendra ce dossier. Si le contexte de la demande, les actions déjà réalisées, les échanges avec le client et les prochaines étapes sont renseignés, il pourra répondre directement au client sans lui demander de tout réexpliquer. C’est pour cela que j’ai besoin que tu complètes intégralement ces éléments aujourd'hui. Est-ce que tu as tout ce qu’il te faut pour le faire avant ce soir ? »
Le manager commence ici par expliquer ce qui va se passer et ce que le travail demandé va permettre.
La demande vient ensuite.
La tâche n’a pas changé.
Ce qui change, c’est que l’impact devient visible et que l’attendu est précis.
Comprendre la finalité aide aussi à décider
Quand un collaborateur connaît uniquement la consigne, il peut avoir besoin de revenir vers son manager dès qu’une situation sort du cadre prévu.
Quand il comprend la finalité, il dispose d’un repère supplémentaire pour décider.
Prenons cette règle :
« Toute demande client doit être traitée sous 48 heures. »
Si le collaborateur comprend que l’objectif est surtout d’éviter qu’un client reste sans visibilité sur sa demande, il peut réfléchir autrement lorsqu’un cas inhabituel se présente.
Il ne se demande plus seulement :
« Est-ce que j’ai respecté la procédure ? »
Il peut aussi se demander :
« Quelle action permettra réellement d’atteindre l’objectif recherché ? »
C’est là que le sens rejoint directement l’autonomie.
Comment rendre la cathédrale visible au quotidien
Il n’est pas nécessaire d’organiser un séminaire pour commencer.
Quelques habitudes managériales peuvent suffire :
expliquer ce qu’une tâche va permettre avant de formuler la demande
préciser l’impact d’un oubli ou d’une erreur plutôt que répéter uniquement la règle
partager les retours clients et les résultats obtenus grâce au travail de l’équipe
montrer comment le travail d’une personne facilite celui d’un autre service
rappeler régulièrement ce que l’équipe a rendu possible, pas seulement ce qu’elle a produit
Un manager dispose souvent d’une vision plus large que ses collaborateurs. Il connaît les enjeux, les contraintes des autres services, les attentes de la direction ou les conséquences d’un retard.
Ce qui est évident pour lui ne l’est donc pas forcément pour son équipe.
Rendre cette vision plus accessible peut déjà changer beaucoup de choses.
Quatre questions à tester avec votre équipe
Choisissez une activité récurrente et posez ces quatre questions :
Qu’est-ce que nous faisons ?
À qui cela sert-il ?
Qu’est-ce que cela permet concrètement ?
Que se passerait-il si nous arrêtions de le faire ?
Vous pouvez tester avec une réunion hebdomadaire, un reporting, un contrôle qualité, le suivi d’une réclamation ou une transmission entre deux services.
Si les réponses sont très différentes, le sujet mérite probablement d’être exploré.
L’équipe partage peut-être la même procédure sans partager la même compréhension de son objectif.
Et la dernière question réserve parfois une surprise.
Si personne ne sait réellement ce qui se passerait si une activité disparaissait, il est peut-être utile de vérifier pourquoi elle existe encore.
Le management du sens rejoint alors directement le management de l’efficacité.
Une question à tester dès votre prochaine réunion
Au lieu de demander uniquement :
« Qu’avez-vous fait cette semaine ? »
essayez :
« À quoi notre travail a-t-il réellement servi cette semaine ? »
Cette question fait apparaître autre chose.
Un client a été rassuré.
Une erreur a été évitée.
Un autre service a gagné du temps.
Une décision a permis de débloquer une situation.
Un collaborateur voit alors moins une succession de tâches et davantage ce qu’il contribue à construire.
Et si chacun voit la cathédrale, est-ce suffisant ?
Pas tout à fait.
Savoir à quoi l’on contribue est une première étape.
Encore faut-il comprendre quelle est réellement notre part et comment notre travail s’articule avec celui des autres.
C’est là que deux autres histoires deviennent intéressantes pour le management.
Celle du colibri, qui nous interroge sur notre part de responsabilité.
Et celle des silos, qui nous rappelle qu’une somme de bonnes performances individuelles ne crée pas automatiquement une bonne performance collective.
Nous y reviendrons dans les prochains articles.
Une question à garder en tête
La prochaine fois que vous confiez une tâche à un collaborateur, demandez-vous simplement :
Est-ce que je lui ai seulement expliqué ce qu’il doit faire, ou lui ai-je aussi permis de comprendre ce que son travail rend possible ?
Parce qu’entre tailler une pierre et construire une cathédrale, le geste peut être identique.
C’est la vision de ce que l’on construit qui change. Et vous, dans votre équipe, vos collaborateurs voient-ils surtout les pierres qu’ils taillent… ou la cathédrale qu’ils contribuent à construire ? Catherine Meyss
boostheur
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