Peut-on concilier qualité des relations au travail, performance et exigence ?
Chez boostheur, nous avons fait de l’excellence relationnelle un axe central de nos accompagnements. Ce choix repose sur une conviction : la qualité des relations professionnelles ne s’oppose ni à l’exigence ni à la performance. Elle peut au contraire contribuer à les rendre plus solides et plus durables.
Cette conviction n’est pas née d’un concept. Elle s’est construite au fil de mon expérience - plus de 25 ans dans des fonctions commerciales et managériales, plus de 25 000 rendez-vous commerciaux - puis dans la formation, le coaching et l’accompagnement des équipes. Elle guide aujourd’hui notre manière de travailler chez boostheur, le choix de nos partenaires et les solutions que nous proposons à nos clients.
La question qui guide cet article est donc simple : peut-on concilier qualité des relations au travail, performance et exigence ?
Pour y répondre, nous allons regarder ce qui se joue lorsqu’un objectif est transmis, lorsque les personnes communiquent différemment, lorsque la pression augmente, lorsque des tensions apparaissent et lorsqu’une équipe doit continuer à coopérer. L’ambition n’est pas de rechercher des relations parfaites, mais de comprendre quelles compétences relationnelles permettent de maintenir à la fois la qualité du travail, la coopération et l’exigence.
Dans cet article
Exigence, objectifs et engagement
Communication et adaptation
Émotions, pression et tensions
Cohésion et coopération
Relation client
Les leviers pour agir
Exigence, objectifs et engagement : ce que change la qualité relationnelle
Une entreprise a besoin d’objectifs clairs. Un manager doit pouvoir fixer un cap. Une équipe doit savoir ce qu’elle cherche à atteindre. Et en même temps, un même niveau d’exigence peut produire des effets très différents selon la manière dont il est expliqué, transmis et accompagné.
Quand l’objectif est vécu comme une pression
l’objectif paraît imposé ;
le sens reste peu clair ;
les critères de réussite sont insuffisamment explicités ;
les marges de manœuvre sont floues ou inexistantes.
Quand l’objectif devient mobilisateur
l’objectif est expliqué ;
la contribution de chacun est comprise ;
les critères de réussite sont clairs ;
les ressources et marges de manœuvre peuvent être discutées.
Le niveau d’exigence peut être exactement le même. Ce qui change, c’est la manière dont l’objectif est transmis et la possibilité, pour la personne, de comprendre ce que l’on attend d’elle et pourquoi.
La qualité relationnelle ne signifie donc pas devenir plus permissif, éviter les sujets difficiles ou renoncer à la performance. Elle permet au contraire d’être plus clair sur ce qui est attendu, ce qui ne fonctionne pas, ce qui doit évoluer, ce qui est prioritaire et ce qui est négociable ou non.
C’est aussi là que management et relation se rejoignent. Un objectif devient généralement plus mobilisateur lorsque le collaborateur peut répondre à quelques questions simples :
Qu’attend-on exactement de moi ?
Pourquoi cet objectif est-il important ?
Quel est mon rôle dans le résultat collectif ?
Comment saurons-nous que nous avons réussi ?
De quelles ressources disposons-nous ?
Puis-je signaler une difficulté sans être immédiatement jugé ?
Donner du sens n’affaiblit pas l’exigence. Cela permet de sortir de la logique de l’injonction pure et de créer de meilleures conditions d’engagement.
Communiquer ne suffit pas : il faut aussi savoir s’adapter
Même lorsqu’un objectif est clair, une autre difficulté apparaît : nous ne percevons pas tous les messages de la même manière.
Certains ont besoin d’aller droit au but ; d’autres de comprendre le contexte.
Certains préfèrent disposer d’informations précises avant d’agir ; d’autres construisent leur compréhension dans l’échange.
Certains se mobilisent rapidement face à un défi ; d’autres ont besoin de davantage de temps pour s’approprier le changement.
Ces différences sont normales, mais elles peuvent devenir sources d’incompréhensions. Un manager peut penser qu’il est clair et être perçu comme abrupt. Un collaborateur peut poser des questions pour comprendre et être perçu comme résistant. L’un croit donner de l’autonomie ; l’autre ressent un manque de cadre.
C’est l’une des raisons pour lesquelles mon expérience de terrain m’a progressivement conduite à considérer l’adaptation comme une compétence relationnelle centrale : bien communiquer ne consiste pas seulement à transmettre correctement son message, mais aussi à observer son interlocuteur et à se demander comment augmenter les chances d’être compris.
La bonne question n’est pas seulement : « Est-ce que j’ai bien formulé mon message ? » Elle est aussi : « Comment puis-je l’adapter pour qu’il soit réellement entendu ? »
Les outils doivent servir l’adaptation, pas enfermer dans des cases
Au cours de ma carrière, j’ai été formée à différents modèles comportementaux. Certains m’ont parfois donné le sentiment d’enfermer les personnes dans une catégorie. C’est précisément ce que nous cherchons à éviter lorsque nous utilisons le modèle DISC chez boostheur.
Dire « lui, c’est un D ou un rouge » ou « elle, c’est une S ou une verte » n’améliore pas une relation. L’intérêt commence lorsque l’outil nous aide à nous poser de meilleures questions :
Comment cette personne semble-t-elle préférer communiquer ?
De quelles informations a-t-elle besoin ?
Qu’est-ce qui peut la mettre sous pression ?
Comment puis-je adapter mon propre comportement ?
Que puis-je faire pour faciliter notre coopération ?
Un modèle comportemental devient réellement utile lorsqu’il développe notre flexibilité, pas lorsqu’il enferme les autres dans des étiquettes.
Sous pression, les émotions et les malentendus prennent plus de place
La qualité relationnelle devient encore plus importante lorsque la pression monte. Les émotions sont présentes dans le travail chaque jour : une échéance peut créer du stress, une décision mal comprise de la frustration, une absence de reconnaissance de la démobilisation, et un conflit latent peut consommer une énergie considérable.
Développer l’intelligence émotionnelle ne signifie pas transformer les managers en thérapeutes.
Il s’agit plutôt d’apprendre à identifier ce qui se joue, prendre du recul avant de réagir, distinguer les faits de nos interprétations et retrouver suffisamment de disponibilité pour communiquer de manière constructive.
Pour approfondir ce point, voir aussi notre article « Quand le calme du manager met l’équipe sous tension ».
C’est important car les conflits professionnels commencent rarement par un événement spectaculaire. Ils naissent souvent d’une succession de signaux modestes : une remarque mal comprise, un mail jugé trop sec, une réunion où quelqu’un ne se sent pas entendu, une décision insuffisamment expliquée.
Puis les interprétations s’installent. Les échanges deviennent plus prudents, puis plus rares. Les positions se rigidifient. Quelques mois plus tard, l’entreprise peut se retrouver face à une situation devenue beaucoup plus difficile à traiter.
La qualité relationnelle ne se travaille donc pas seulement lorsque le conflit est déjà installé. Elle se construit en amont, dans les interactions quotidiennes.
Cohésion : continuer à coopérer malgré les différences
La cohésion est parfois confondue avec la convivialité. Partager des moments agréables peut être utile, mais une équipe cohésive n’est pas une équipe dans laquelle tout le monde pense de la même façon. C’est une équipe capable de continuer à travailler ensemble malgré les différences, les désaccords et parfois la pression.
La cohésion se voit notamment dans la capacité de l’équipe à :
parler des désaccords ;
comprendre les différences de fonctionnement ;
exprimer les besoins et les attentes ;
ajuster les comportements ;
maintenir une coopération suffisante pour continuer à avancer.
C’est aussi la raison pour laquelle nous avons développé chez boostheur des team buildings qui ne se limitent pas au plaisir de partager une activité. Créer du lien est important, mais nous cherchons aussi à faire émerger des apprentissages réutilisables dans le travail quotidien.
La relation client obéit aux mêmes mécanismes
Ces principes ne concernent pas uniquement les relations internes. Ils s’appliquent aussi à la relation client. Un client peut accepter une mauvaise nouvelle lorsqu’elle est expliquée clairement ; il peut refuser une solution pertinente s’il a le sentiment de ne pas être écouté ; une négociation peut se tendre davantage à cause de la manière dont l’échange se déroule que du désaccord lui-même.
Là encore, la qualité relationnelle ne consiste pas à dire oui à tout. Elle consiste à comprendre l’autre tout en restant clair sur ses propres objectifs et ses propres limites.
Agir au bon endroit : formation, team building, coaching ou médiation
Toutes les problématiques relationnelles ne nécessitent pas la même réponse. C’est pourquoi, chez boostheur, nous cherchons d’abord à comprendre ce qui se joue réellement avant de proposer un dispositif.
Formation
Lorsque l’enjeu principal est de développer de nouvelles compétences : communication, management, gestion des tensions, relation client ou intelligence émotionnelle.
Team building
Lorsque l’objectif est de mieux se connaître, renforcer la coopération et créer une expérience collective qui puisse ensuite être réinvestie dans le travail.
Coaching
Lorsqu’une situation particulière nécessite un accompagnement plus individualisé : posture managériale, prise de recul, relation difficile ou changement professionnel.
Médiation
Lorsque la relation est fortement détériorée et qu’il devient nécessaire de recréer des conditions de dialogue.
La question n’est donc pas : « Quelle prestation pouvons-nous proposer ? » mais : « Que se passe-t-il réellement dans cette situation et quel levier permettra de la faire évoluer ? »
Qualité des relations au travail : notre conviction chez boostheur
L’excellence relationnelle ne signifie pas imaginer une entreprise sans désaccords ni rechercher une harmonie permanente. Ce serait irréaliste.
Pour nous, elle consiste à développer progressivement davantage de ressources pour comprendre les différences, transmettre clairement les objectifs, adapter sa communication, réguler les tensions, traiter les désaccords avant qu’ils ne deviennent destructeurs et maintenir l’exigence tout en préservant la qualité de la relation.
On peut alors revenir à la question de départ : peut-on concilier qualité des relations au travail, performance et exigence ?
Parce qu’elle ne remplace ni les objectifs, ni les décisions, ni l’exigence. Elle améliore les conditions dans lesquelles les personnes peuvent les comprendre, s’y engager, coopérer et agir.
C’est cette conviction qui structure notre approche dans nos formations, nos coachings, nos médiations et nos team buildings et que nous partageons avec nos partenaires et nos clients.
Vous souhaitez faire évoluer les relations au sein de votre équipe ?
Catherine Meyss
Fondatrice de boostheur
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